8、做六西格玛从细节中找问题 |张驰咨询

张驰咨询:如何从细节中挖掘精益六西格玛项目辅导?

许多人们不屑一顾的小事情中往往隐藏着成功的因素,这全靠多一个心眼去发掘。美国著名铁路工程师海立门先生就是这样一个人。
一次,海立门偶然发现,铁轨上的每个螺丝钉都有一截露在外面,便问同事。同事回答:“因为螺丝钉就这么长。”

“可为什么非要这么长呢?白白露了一截在外面。”
“这些螺丝钉一向都是这样制造的。”
海立门沉默了一会儿,再问:“1英里的铁轨要用多少个螺丝钉?”
“约3000个。”
海立门吃惊地说:太平洋铁路公司和南太平洋铁路公司共有路轨1.8万英里,所需螺丝钉约5000万个。就算每个多用铁50克,岂非浪费了2500吨铁? 后来海立门改造了螺丝钉,果然节省了不少费用。
“难事做于易,大事做于细” 精益六西格玛项目解决的问题,并非看起来一定都是重大的技术改善和管理改善。特别是公司在开展[精益六西格玛项目咨询]多年以后,在公司核心流程中瓶颈问题改善以后,会要关注到企业的支持流程或服务流程。

1、小王参加精益六西格玛黑带培训的故事

小王是研发中心的文件管理员,在参加精益六西格玛黑带学习时,她要希望在自己的工作范围选出一个黑带项目。象她这样不是在生产车间,不同产品直接打交道的管理人员,选题时觉得非常的苦恼。觉得没有什么可以值得作为精益六西格玛项目来进行改善的。她特地来咨询我要帮助她选题。我只告诉她一个简单的方法,就是分析她工作的输入和输出,或她所在部门的输入和输出。检查输入端的指标和成本是否合理,哪些有降低和改善的需要和空间。检查她的输出哪些有改善和提高的要求和空间。然后她按我的指导简单地画出了自己部门的工作流程,并确定了输入和输出,形式如下图3-1:
精益六西格玛项目辅导
画出输入、输出后,开始分析自己的各种现状。图纸发放出错率为2%,图纸发放及时性方面,平均时间为2天,过去的图纸错误率为19处/100张,平均每100张图纸重发12张,图纸的用量每个月为10000张。她觉得图纸的重发浪费了大量的纸张,通过提高检查的能力,可以降低出错率。
从以上分析数据中可以看出,图纸发放出错率高;图纸本身错误处多,从而造成图纸重发浪费、图纸校对和更改时间浪费、纸张浪费等。这时改善机会就自然而然地浮现出来了,后经分析与确认,图纸发放、图纸本身错误涉及部门(小组)人多,流程较长,存在有普遍问题。因此,最终选定的项目为“降低图纸的错误率”。

2、老张参加六西格玛黑带培训的故事

老张是某发动机厂的质量管理员,在参加张驰咨询组织的六西格玛黑带培训过程中,他发现在线产品检验时需要填写的统计表、报告实在太多,其中有许多报告的格式也不合理、不统一。他梳理了一下流程,统计出需要填写的各种报表竟然有300多份,其中,有些有多张,可能取消的预计有40多份。可以合并、优化的就有80多份。根据估算,如解决此项问题,工厂每年可获得节约收益为20万元。因此,老张选定的项目为“优化质量记录资料填写与统计流程”。

3、某工厂利用六西格玛培训改善的故事

记得有这样一个工厂,所有的会议室里使用的是插卡取用电,拔卡断电操作系统,这种用电模式只有在宾馆里是司空见惯的事情,现在却被应用于工厂的节能管理。在这个工厂里,你还可以看到,空调的控制也在运行程序上保证了,在夏天的最低温度只能调到26度,而在冬天,温度只能调高到18度。家属区的楼道里使用的都是声、光电延时开关,在打开两分钟后灯光会自动熄灭。我们还可以看到所有的水龙头,使用的都是节水龙头和延时自闭水龙头,而且不同用途的水都会被处理或回用······
当我将这些事情讲给另一家公司的学员时,他们的后勤保障部门就通过对公司的能源利用流程、数据分析,选出这样一个项目------“降低公司的水电气能耗”。通过张驰咨询组织的六西格玛培训,项目组成员半年的努力,这个项目年节约收益超过100万元。这种收益是年年有的,公司的老总见到我们说,虽然以前我们年年讲节约能源、节约水电,考虑的只是杜绝长明灯、长流水,办法只是宣传,效果一直都不是很好,而精益六西格玛教会了我们系统解决问题的思路。

其实在我们的工厂,不是没有问题、没有浪费。而是缺乏发现,缺乏发现问题的眼睛。现在加工业的一般水平在三西格玛左右,而这样的工厂的劣质成本在15-20%。对于专业的眼睛应该遍地是黄金。
如果找不到问题,就去车间、去现场,那里是发现问题的地方,在那里才是找到问题和灵感的地方。我每在辅导时总是强调两句话,“当你找不到问题或项目的时候,就去车间去现场,当你找不解决问题方法的时候就去看不良品,不良品会给你灵感”。日本人在解决问题的时候非常强调“三现”( 即现场、现物、现实)。前丰田汽车工业公司的副社长大野耐一就说自己是十足的现场主义者。
还记得在SONY公司的时候,当时的原田总经理,总是要求所有部长们每天要到车间去。可能当时有不少人觉得不理解,负责制造的部长去车间是完全可以理解的,但负责资材或技术的部长,甚至是HR部长等,他们的工作地方和管理范围也不在车间,每天要去车间巡查,是否有点过了。原田说得好,一个工厂,真正创造价值的地方在车间,其他的都只是辅助部门,没有车间创造价值,其他的任何部门就没有存在的必要。其他的车间是为车间服务的,车间就是客户,服务者们应该去观察他们有什么需要,有什么困难,有什么可以帮忙,而不是在那里等报告,来求他们帮忙解决问题。现在想来,他把价值、客户理解的是那样的准确、那样的深刻。车间、现场是出现问题的地方,只有到了那里你就会有许多发现。

只要我们仔细梳理、分析一下做事的流程,算算帐,就会发现在我们身边存在有很多看起来不显眼的事情,却造成的浪费和影响远远超出了我们的想象。我们把这些平时发现的问题通过归类整理即可形成自下而上的项目。

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