10、 数据库对六西格玛项目的重要性 |张驰咨询

六西格玛项目:巧用公司网络神经系统

除从流程环节发掘项目外,还可借助日常的基础统计报表或流程数据进行分析、查找改善机会。大部分国企统计数据相对较少而不充分,外企统计数据和记录较多而充分,但缺少对这些数据的深入分析。只是在需要汇报或报告的时候才对数据进行汇总、分析,缺少对各种数据的及时分析,提取有用的信息。张驰咨询认为,精益六西格玛黑带项目改善空间无处不在。
六西格玛管理

合理运用公司的网络神经系统,从数据库里分析和发现项目。
小李是一个已有多个项目经验的黑带,在每次选择[精益六西格玛黑带项目]时,他都会去各个部门同经理们谈谈,了解是否有困扰他们的问题,也会下到各车间去看看,同基层的主管和线长们了解产品加工的情况,确实他有不少的项目来自这些人提出来的问题。然而,要想快速地确定项目的方向,最快捷的方法是来自系统的数据。因此,每次选题,他先做的就是在公司的系统上了解信息,比如会分别对不同厂区的产品报废情况进行分析,筛选出报废比例高的产品,分析是否有大的改善空间。同样在系统里收集数据分析不良率的情况,选出不良率高的产品或产品缺陷,并预估项目的改善空间和财务收益。这样他就可以预选几个项目,再去这些产品相关的部门了解实际情况,最终对各项目进行必要性和相关性分析,确定项目。
在企业里存在有各种各样的系统。比如有ERP (Enterprise Resource Planning),在这里就可以找到各种产品的生产状态的数据,了解库存,加工的瓶颈,进行加工周期的改善。
比如在ERP的销售模块,通过销售订单的交货情况及未交货状态,来了解销售订单的完成情况,可以以料号、客户、交货日期、业务员等为查询条件,快速、准确的查看某一产品、某一客户、某一时间或某一业务员的未交订单状况。我们就可以了解到产品的交货期的情况,对交期长的产品考虑立项并进行改善。
从财务系统的数据也可找到需要改善的项目。比如从财务报表查找到那些支出较大的、费用高的问题进行分析,寻找改善机会。
在一些推行了平衡计分卡,对质量成本分析得比较深入的工厂里面。可以在系统里找到各种劣质成本,对这些数据进行分层、整理就可能会找到减少成本的突破口,找到要改善的项目。
利用系统的数据有时是需要不断地挖掘下去,才能找到问题的所在。不要被表面的数据所迷惑,比如用柏拉图排列分析,第一项由于总量较大而排前,但它细分后的子项里,各种问题相差不多,很难再确定下问题。而在后面几项中,尽管总量小过前面的项,但细分后就可能会发现,问题非常集中,突出在某三两个关键问题上。
利用公司现成的网络或数据库来寻找项目,还会有以下方面的好处,大家都相信基线数据的真实性,在得到改善后大家也能看到改善的结果变化,容易认同改善的效果。
我在一个公司辅导的时候,他们的总裁告诉我,他们推行cell line 这几年里 , 确实看到了生产的效率每年有30%的提升,但是在六西格玛的改善里,项目是关闭了不少,就是没有看到财务效益的变化。问题之一就是,有些项目的改善数据系统里并没有,更没有反映到财务上来,项目效果可以估算出来,但是在财务数据上是没办法体现。而这些数据有时只是在一些记录上,甚至是在确定项目前都没有整理过的数据。因为项目选定,事前要评估改善效果和收益,之后才考虑是否立项。
对于我们的企业还有较多的系统在应用, 比如OA系统、CC系统、EAM系统、HRM系统、PMS 系统、CAE 系统,通过这些系统我们可以知道企业在运行方面的情况,通过数据的比较,我们可以找到要改善问题点,来为企业运行提高效率和降低成本。

六西格玛项目选择:customers的心声与抱怨

交货时间太长是一个经常被投诉的问题。前不久我在一个公司辅导时,就听说,该公司因某种产品不能按时交货,被一个知名的全球500强企业索赔400万元,同样在这个企业,又被另外一个知名500强企业要求协同他们来改善供货周期太长的项目, 看来这个企业确实面临一个交货周期长的问题。在了解中知道项目的初步分析结果,该公司主要产品的制造周期在8-9周的状态。对整个流程分析认为,合理的周期应该在4周,公司的制造周期完全可以改善。其实如果是一般的电子产品制造商,制造周期在9周的企业已经不错了,但是他们面临的是世界一流的客户,品质和交期要求十分严格。所以一般企业的制造周期有很大的改善空间,只要关注就会大有潜力可挖。企业存在的问题不是质量问题,就是速度或交付周期问题。如果能从供应商到制造、到供货的整个流程进行分析和梳理,运用价值分析方法,分析和识别出没有价值的工作,消除隐藏在我们流程中的等待、搬运距离长、过多的库存、过度的加工、过量的生产、不良品的浪费、动作的浪费等主要损失,并且识别瓶颈、释放瓶颈,就能够达到周期的缩短和改善。

产品的可靠性也是一个被客户投诉的问题。有一企业连续几年来因为信赖性品质问题赔偿客户的金额都在500万元以上。尽管每年就只有几个不良品出现在客户那边,但给出的赔偿是非常多的,给公司造成了巨大的损失,也严重影响到了公司的信誉。由于没有进行系统全面的分析和采取有效的措施,这根品质惩罚大棒随时又有可能掉下来。老邓是这个企业的六西格玛盟主,他曾在审阅了全厂将要启动的黑带项目时, 觉得开展了几期项目,黑带们所选择的项目就是跳不出不良率改善和直通率改善的圈子,认为这是挑战和提高黑带水平的时候到了,他召集自己的黑带,同他们一起研究,选出了有可能再发生的3个问题立了黑带改善项目。后来这些项目成功关闭,终于把赔偿的主要品质问题解决了。这种针对客户对质量问题的索赔,有不少的项目可选,这些项目也能非常有效减少公司的外部质量成本。

现在许多管理先进的知名企业为了降低自己的品质成本,对来料会采取免检的做法,收到来料后,就直接把零组件送上生产线,出现质量问题就会投诉供应商,造成损失的还要供应商负责赔偿。这使得供应商必须提供完美品质的产品。有些客户直接提出要求来料不良是0ppm, 如果发现一个不良,就要求全部进行重检后才上生产线。这样生产线有可能停下来,这种停线的损失也是由供应商来负担。我曾在一个大的外资企业,会经常看到他们把自己的员工送到客户那里去进行返工,这些相隔不远的客户,引起的成本损失还不是很大,但是如果对于他们的国外客户也送人去返工的话,成本会很高。所以只有委托客户或请人返工,自己负责赔偿费用。而发达国家的人力成本远远超过了国内,这种质量损失的成本是相当巨大的。在不少公司,这类项目非常多。当初我在SONY工作的时候也出现过这样的问题,出货到韩国的产品出现了不良就得委托客户请人返工或SONY韩国的工厂同仁进行处理。出现这种情况,压力非常巨大。

我经常听到不少人抱怨他们的客户要求太严,甚至不合理。前不久我在四川做咨询时,就有一个黑带同我讲,客户要求他们是0ppm, 也就是如果发现一个不良产品,那么这批产品就得全部重检后再用,他问我怎么样看这种问题。我同他们讲了一个我经历过的一件事,在我曾经工作过的公司里,有一产品某个尺寸的公差要求在+/-0.01, 但这个厚度薄的产品在加工后,再经过许多工序后很难达到要求,我们当时就把超过这个规格的不良品,用手拿工具调整到合格,但是客户要求我们对手拿工具去调的方式作出改善。当时我们也有看法:认为你可以检查我们的产品质量,而不应该太多的关注我们的品质保证方式。认为客户太过分,不过,看法归看法,我们还得想办法,正是这样,我们研究出了一台很好的自动调整的机器,这款机器现在已改善到了第五代,调整产量是当时人工的3倍,而且可以把产品调整在+/-0.001, 精度提高了10倍, 加工能力已超过了六西格玛水平。这是人工做不到的,这台机器还可以测试更多的参数,并能够进行在线SPC控制,正是这种加工的技术已把我们的竞争对手远远的甩到了后面。所以我深信:客户的要求就是企业技术改进和提高的方向,客户的推动是我们提升的原动力!

在山东的一家公司里。六西格玛推进人员就告诉我们,公司在推行六西格玛一、两年后,项目选题就会是那么几个类似的问题,感觉到选题困难,但工作中的问题确实很多,不少产品的在客户端的不良率在6000ppm 徘徊,同公司的品质目标300ppm 相去很远,要差一个西格玛水平,黑带们却有找不到项目。

对于客户的投诉问题是一个六西格玛选题的很好的一个领域,这方面问题的改善非常有意义,不但存在硬性的收益,有时软性的收益也会非常的巨大,对直接影响公司的公司竞争力。因此,我们要学会聆听客户的抱怨,从中获得生存的机会与挑战。

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