12 、组建六西格玛团队 |张驰咨询

张驰咨询:详解精益六西格玛管理标杆选项法


精益六西格玛管理咨询的时候,分析什么标杆?标杆在哪?如何得到标杆数据?这些问题是进行标杆分析法选项首先要解决的。标杆分析法选项目一般流程如下(参见图4-2):
精益六西格玛管理

1、怎么确定标杆分析内容?

标杆分析的五个类型:
(1) 内部标杆分析
对同一组织内的不同事业单元进行标杆分析。一个集团内有多个事业单元,各个事业单元绩效水平不一,选择最优秀的绩效事业单元作为内部榜样。在我们服务的某航天集团公司共有数十家子公司,产品线既有多管火箭制导武器系统,火攻品、特种车,又有TFT液晶显示器、汽车配件、模具和注塑件等等数十钟产品。各个产品和子公司情况相差很大,有位居行业领导者地位,也有处于行业内普通水平。集团内有一子公司连续三年推行[精益六西格玛管理],现场管理非常优秀。其中一个以班长命名的机加工班组,连续三年安全“零事故”、交期“零延误”、质量“零缺点”。班长获“五一”劳动奖,班组获全国“质量信得过班组”称号,“神舟六号”载人航天工程先进集体称号。此优秀班组成为全集团学习的标杆。
(2)竞争标杆分析
与竞争对手的绩效、流程进行标杆分析。如我们在某钢铁行业顾客咨询时他们处处以上海宝钢为标杆分析。
(3)职能标杆分析
与类似行业的相似业务流程进行标杆分析。有时某些行业内最好水平也只作过如此,便从类似行业标杆中分析。如国内医院服务水平普遍不过如此,我们辅导的一家医院便以航空服务业的水准作为标杆分析。
(4)一般标杆分析
与无关联行业的运营进行标杆分析。行事方式在某些行业作得非常成功,其它行业也可采用。如直销模式在美国安利公司运用非常成功,平安保险就学习直销模式。
(5) 联合标杆分析
在组织集团的成员间联合进行标杆分析,如对某一跨国公司在不同国家的分支机构进行标杆分析
上述五个类型的标杆无论从哪个方面进行分析,都要先从战略展开作起。组织先制定一个清晰的使命或愿景,详细地阐述组织存在的理由、顾客的期望和实现使命关键目标。然后应用标杆分析各个职能目标,职能目标可以是最佳行事方式,也可是最优绩效指标。绩效指标无一例外地都可从质量、成本、周期、安全和服务等五个方面考虑。各个组织竞争策略不一,有的是成本优先策略,有的是差异化策略。如果是成本领先策略,则在成本控制一定是要在行业内做到最具有竞争力。如我们一个顾客万向钱潮,采取的是成本领先策略,他们只有发现竞争对手或相关行业在某个流程或过程成本比自己低,便作为自己新的标杆并想法设法达成。
标杆法项目能否成功取决于所选项目的价值和合理的范围。价值不大的项目肯定没有选的必要,范围不能过大或过小。下表(参见表4-1)中列举标杆法选项目的几例选项范围。
(表4-1)
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标杆法分析也应是建立一个团队来完成,团队成员是来自不同的职能部门但同所选项目流程相关,实际上就是精益六西格玛项目小组来完成。关于小组成员的选择可参考本书的姊妹作《九步通向成功—企业推行精益六西格玛的木桶原理》之第七步—项目人员选择,此处不再赘述。
如果资源有限时则考虑选择最急于解决而且又容易实现的项目,这对确保对后面持续的改善产生重大的示范作用。
确定标杆内容要形成正式的文件并由公司领导层批准,只有经过公司领导层批准后才能有资源确保标杆分析的实施。

2、如何确定标杆分析对象?

确定以谁作为标杆分析对象不是一件容易的事,因为你无法明确得到哪家公司拥有真正的最佳行事方式或绩效。确定对照谁来进行标杆分析是一个探索性过程,首先都会关注行业内主要的竞争者,然后再扩展到那些非竞争者但是处于领导者地位的公司。通过反复认识、了解和比较在何处产生标杆。
标杆分析对象可分为三类:内部标杆分析对象、竞争者标杆分析对象和职能标杆分析对象。
(1)内部标杆分析对象
内部标杆分析对象较易识别和得到,因为资源都在是可控的。在公司内部找出最佳行事方式和绩效水平,进而推广和学习。
(2)竞争者标杆分析对象
竞争者标杆分析对象都是来自组织外部,通常都是瞄准行业内的领先者。但是,如果不是组织的伙伴或是双方相互有沟通交流信息的需要,要想单方面得到竞争对手的支持是不现实的。标杆分析不是产业间谍,而是进行产业信息收集。因此,在合法和符合道德规范条件下收集信息。如果有可能直接与竞争对手进行相互标杆分析,为避免法律和道德麻烦,在比较最佳行事方式时,应关注过程而不是敏感的数据,标杆分析团队不应提及各公司都会视为密秘的问题或信息。
(3)职能标杆分析对象
职能标杆分析对象往往更多是行业外的组织。在某些职能或类似流程上最佳绩效是其它行业创造的,可拿来作本组织的对比标杆。
优秀的跨国企业作标杆分析时可能要找出上百家企业,然后通过团队分析筛选定出关键的4—5家进行详细地分析。一开始就限定几家候选者可能导致选择不恰当的伙伴。
当年施乐公司进行职能标杆分析时同美国几个最大的公司合作。它分析流程几乎包括公司内所有的主要运作流程,从研发到采购,从制造工艺到质量管理,从营销到顾客服务等等。
我在一个制造行业的顾客咨询时,其中有一个精益六西格玛项目叫降低生产线切换时间,目的是如何在最短的时间内把生产线产品由一种产品线换成另一种产品线。由于此公司生产是多品种少批量,每天生产切换频繁,原来每天用在产品切换时间上花费近1.5小时,后来改善到每天只需20分种。快速地切换标杆向附近一家机场的航空公司学习。航空公司要求飞机抵达后在极短的时间内安全地完成大量的准备工作,如对飞机的清洁、安检、加油、送餐等活动。此制造公司的切换同航空公司有类似的流程,便采用职能标杆分析,向航空公司学习。
(4)找到真正的标杆
如果没有找到真正的标杆,你便无法得到最佳绩效水平,只有放眼全球才能找到谁是真正的标杆。在《丰田案例—14条精益原则》讲了一个标杆应用的案例。
美国有一家工业感应器制造公司,在美国业界被称之为“世界一流的企业”,是精益制造的标杆,很多美国企业到这家公司参观学习并视为改善标杆。但是这家公司是否真正是“精益制造的标杆?”看看后来发生了什么事。
丰田在美国设立丰田供货商支持中心(Toyota Supplier Support Center,以下简称TSSC)以向美国企业传授丰田生产方式。该中心领导人大庭一(Hajime Ohba,丰田生产方式发明者大野耐一的信徒)仿照日本的丰田咨询机构来设计与塑造TSSC。TSSC和美国不同产业的许多公司合作,帮助每个公司实施精益方案。它使用丰田生产方式工具与方法,在6~9个月期间,使某公司的某条生产线得到了改进。
最初原本是由美国的企业自行向TSSC申请此项服务,不过,TSSC于1996年采取了不寻常之举,主动接触一家工业感应器制造公司,我姑且称此公司为X精益公司。丰田主动对此公司提供协助,这是件令人感到奇怪的事,因为X精益公司已经被广泛认为为实施精益生产的最佳典范。在美国,许多希望能参观世界一流制造方法的企业经常拜访X精益公司,该公司甚至还赢得了“新乡奖”。在X精益公司同意和TSSC合作的当时,该公司已经采取的世界一流制造方法包括:
解决问题的员工团队。
公司为员工解决问题安排了特别时间,并制定了奖励制度。
为员工设立学习资源中心。
在当时,“新乡奖”的评审标准主要是看厂商是否在生产力与品质这两个重要指标上有显著改善。TSSC之所以想和X精益公司合作,主要是为了互相学习,因为X精益公司被认为是美国企业界中精益生产实务的最佳典范。TSSC在这家公司堪称“世界一流”的厂房里选择了一条生产线,应用丰田生产方式的方法以使之改进。结果,在9个月计划结束时,这条生产线几乎和先前“世界一流”的情况判若两极,其“精益”的程度,连X精益公司本身都无法想像到。这条生产线在所有重要绩效评估指标上的表现显著超过工厂中的其他生产线,包括:
生产产品的前置期缩短93%(从12天缩短至6.5小时)。
在制品存货期(work-in-process inventory)缩短83%(从9小时缩短至1.5小时)。
最终成品存货量减少91%(从3.05万件减少至2890件)。
加班时间减少50%(从平均每人每周10小时减少为5小时)。
生产力提高87.5%(从平均每人每小时生产2.4件增加至4.5件)、
结果表明,这家被美国企业界称之为“精益标杆”的工厂与丰田精益的标杆对比相差是多么巨大。如果要学习精益,自然真正标杆在丰田。

3、怎么收集数据和调研?

数据收集和调研从来源可分为内部与外部活动。内部数据收集活动是通过项目团队成员对公司内部绩效最优秀的部门或子公司数据信息进行收集、整理和调研。团队成员离不开被分析的部门或子公司相关流程专家,他们能提供极大的帮助,确保数据真实有价值。
外部标杆的数据几乎不可能直接从竞争对手那里获得,但是,只有留心相关报道和公共领域中存在着大量的可利用的信息,便可间接地得到所需的信息。问题是如何从堆积如山数据中得到有价值的数据。互连网又给人们快速地大量地获取信息提供极大方便,还有如行业协会、专业数据调查分析公司、咨询机构、讲座、公开演讲、展览都有可利用的数据。
数据收集按来源分类如下(参见图4-3):
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(图4-3 数据收集来源分类)
数据收集方法针对数据来源不同、收集难易程度、数据量的多少等情况灵活采用。
如果已存在完善的大量的数据,要作的工作便是如何对这些数据进行整理分析。内部数据因为资源完全共享,可方便容易地得到原始数据。竞争性组织也存在大量数据,但不是共享的,不可能直接得到,只有借助第三方如行业性数据调查组织的报告得到。
如果没有数据,则可通过现场观察记录、收集和调查等方式获得。
数据按属性要分为计量值和计数值。
计数值数据就是通过数数得到的,如用塞规测量孔径判定产品合格或不合格。它是不连续、离散的。
计量值数据是通过测量得到的,如测量得到的孔径大小。计量值是连续数据,可描绘成连续的曲线。计量值只有数据量足够多,如超过30组数据便满足正态分布特性,可用正态分布特性分析其位置、变异和形状。
如果条件和资源充许,对数据全体进行收集和分析当然最好,但实际上更多情况没有必要研究总体,便可采用抽样研究。抽样要注意抽样原则和带来的风险,如样品的代表性、随机性,抽样数量的合理性。
通常数据收集前先要作一份数据收集计划表,在计划表中明确数据收集对象、收集数据量的大小、收集方法、收集时间、负责人、收集地点等,下面计划表可供参考(见表4-2):
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实地调查是数据收集用得最多的方法,也是最重要的方法之一,下面对实地交流调查进行详细地说明。
(1)作好准备
现在组织是如此的忙,他们都没有时间接待草率的调查团队,作好充分准备工作是非
常重要。首先,与对方反复沟通,确定调查目的、调查内容、调查范围、双方参与人员和调查时间等基本信息。其次,准备好调查表格,包括设计好提问方式、顺序、开放式、多选项目、强制选择、打分方式等,所有形式以最简洁而又最有用为原则。必要时,最好在内部先试验,完善最佳提问方式再应用外部组织的调查。正式调查前把资料传给配合标杆分析对象,让对方消化和准备并提出他们能接受的方式。
(2)现场调查
按计划实施现场调查。一般地调查小组由4到5名成员构成,每个成员都有重要作用,
他们共同配合完成现场调查。比如其中一名小组成员是负责人,向对方详细地阐述本次调查目的、流程和方式并就相关合作事宜进一步说明,确保双方能在良好的氛围中完全此次调查。另一名成员则详细提出此前已提交给调查方的问题,而第三名成员和第四名成员则现场快速地记录好答案。手提电脑的普及使用,可让双方现场便可看到记录的结果并投影出来,供双方探讨是否有差异。还有一名成员则灵活地提供支持作用。
关于对方参与人员,如有可能则尽可能邀请对方高层管理人员或是行内专家,好让调查者亲身聆听世界级“选手”的“圣经”,而调查组成员最好也有本组织高层领导,他们能现场思考双方差异并重新思考组织应该需要作些什么。
(3)调查报告
调查完成后最好马上完成调查报告,由于报告格式先准备好,现场又记录数据和事实,
及时完成报告很容易。趁短时间内大家记忆和印象还很清晰时完成报告,如果有误记录或漏掉重要的内容可马上更正。
报告提交给管理层作为选项和改善时参考建议(参见表4-3):
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4、如何分析绩效差距?

数据收集后需进行差距分析。差距分析就是找出本组织的绩效或行事方式同标杆之间的差距,或组织内部各部门同最佳绩效部门之间差距。
所有绩效指标都应是一个可量化的指标。如果不能量化,你便不可能评价它,不能评价它便不可能作为改善目标。当然,本组织和标杆组织之间衡量指标要完全一样,定义、测量条件、计算方法要相同才能有可比性。例如我曾在一家生产全自动家用面包机公司咨询,都是生产2磅家用全自动面包机,功能和规格也都相当。其中有一个项目是总装线产能提高,改善前此公司平圴产能是1.1台/人.小时,而竞争对手是1.4台/人.小时,但是对手部件组装也是在线上完成,而此公司部件装配是线外进行的。由于统计范围不一样,指标实际上反映的产能不一样。又如二家公司测试面包机发热管绝缘电阻和漏电流的方法不一样,指标不能完全比较。因此,差距分析前提条件是双方测量指示定义一样,测试方法一样,测量条件一样,单位一样。这些问题在数据收集计划时便要清晰并确定。

5、如何确定绩效目标?

差距分析出来后自然是确定改善目标,改善目标可直接定位于标杆值。
我们曾经辅导一家国内大型钢铁集团在2005年实施六西格玛项目。此集团铸管公司现有350m3高炉1座、120m3高炉3座、公司计划05年6月份第二座350m3高炉投产。第二座350m3高炉投产后,日产铁水要达到:4200吨/天,球团矿的产量面临较大缺口。内部顾客需求是:
(1)希望球团矿的产量能满足炼铁产能扩大、炼铁炉料结构的需要。
(2)对现生产的球团矿的强度满意,希望能保持。
经分析后内部竖炉利用系数数据和目标如下:
基 线:6.14t/m2.h。
最佳值:6.67t/m2.h。
标 杆:8.03 t/m2.h(宝钢公司)
目 标:7.50t/m2.h
相关指标:转鼓强度≥90%
此次项目目标虽然没有达到标杆水准8.03 t/m2.h(宝钢公司),但比起公司内部原来的平均水平6.14t/m2.h,产能提高了22%
如果暂时不能达到标杆水平,可分步实现,第一步可设定自身水平和标杆水平的差异的70%作为改善目标(参见图4-4)。
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(图4-4 改善目标确定)
绩效目标是动态的,不是静止的。我们制定目标时还得考虑行业绩效趋势。如果行业
绩效是一个快速增长的趋势,你的目标必须制定还得加上增长值才能达到标杆水平。当年丰田的产品发展流程是全世界最快速的,新客车与卡车的设计耗时不到18个月,而其他竞争者通常得花上3~4年。于时许多对手把18个月作为标杆目标,但如今丰田新客车与卡车还不到12个月。
一些标杆绩效不是其它企业所能学得了的,这里有一个企业文化深层次的原因,一个企业数十年的文化沉淀所形成的DNA不是其它企业能学得了的。比如日本丰田汽车公司的精益模式,美国三大汽车公司学习丰田模式也有20多年了,全球汽车企业都在以丰田作为标杆学习,但至今没有哪一家公司能成为丰田第二。为什么?根源是由于丰田公司的文化同其它公司的差异,文化不是能照搬照抄的。这时,设定目标就不得不考虑公司的文化,考虑各国文化习惯和环境。我国二千多年前《晏子春秋》中就说: “桔生淮南则为桔,生于淮北则为枳。叶徒相似,其实味不同。所以然者何?水土异也。” 因此学习任何他人的经验,不论是国内的还是国外的,都有一个学习、借鉴并结合自己的企业特点和行业特点创造性地改造过程,使之从自己的实况出发,转化为自己行之有效的具体做法。

6、怎么成立精益六西格玛项目组?

确定绩效目标后便成立精益六西格玛项目组,通过精益六西格玛方法实现绩效目标。在最终确定为精益六西格玛项目前,还得经过评估和风险分析。当然这些评估和分析在标杆分析前已经作过,现在是重新进行,目的是确保项目成功。评估包括必要性和可行性,资源的投入和财务收益预计是必须要重点考虑的因素。
精益六西格玛小组成员与标杆分析为同一团队成员,可以扩大,但团队成员最好不超过10人,4到6人最合适。团队成员一定要选择对流程非常熟悉而且有工程技术背景以及具有研究经历的人员。每个项目离开不开五种人—明星(项目发起人)、项目负责人、黑带(绿带)、流程冠军和支持人员(如财务人员)。

7、精益六西格玛项目怎么实施?

如果是精益六西格玛改善项目,则按定义—测量—分析—改善—控制过程实施。由于在标杆分析阶段已完成了定义测量阶段部份工作,如测量系统分析、数据收集和流程分析前面标杆分析时都以进行了大量的工作,因而后续定义测量阶段工作可灵活调整。
如果精益六西格玛设计项目,则按定义—测量—设计—验证—优化过程实施。
关于精益六西格玛实施过程控制和管理请读者参考本书的姊妹作《九步通向成功—精益六西格玛推行木桶原理》。

8、为啥要进行结果评估和维持?

精益六西格玛项目完成后,接下评估项目的效果。评估也要从项目完成质量、完成周期、财务收益(扣除实施成本)和人才培养多方面进行。最终还得评估项目实施后组织内部流程是否真正得到优化和最佳行事方式,这种方式有无在公司内产生实实在在的作用。
维持项目收益包括控制和推广,运用SPC、防错法、文件化、制度化等方式使项目收益固化下来,最终成为公司的文化和基因。

9、重新制定新的标杆水平

为了确保持续成功,必须对绩效水平定期重新评估和制定新的标杆水平。顾客需求变化是如此之快,昨天的魅力质量指标今天可能成为线性指标,明天可能成为理所当然的指标。注1
注1:日本质量专家卡诺把据质量特性是否满足顾客要求和顾客满意度把产品质量分成三大类。一类是魅力质量,此类质量是如果你不提供给顾客,顾客也不会投诉你,如果你提供给顾客,则顾客对你非常满意。此类质量也就是人们常说的“人无我有”。第二类是线性质量指标,既竞争性指标,顾客满意度随质量特性越好而越高。此质量既“人有无优”。第三类质量是理所当然的指标,也就是说你理所当然地要满足顾客要求,你满足了顾客的要求,顾客也不会表扬你,如果你没有满足顾客要求,则顾客马上投诉你。
重新标杆分析的频率决定于行业变化的快慢和组织内部资源情况,过于频繁地重新标杆分析也没有太大的价值,通常一年作一次分析是较合理的。如果在列情况下,则要重新进行标杆分析选项:
(1)如果组织发生了某种危机,如市场份额发生快速的变化,成本大幅度上升。此
时,急于改善的信念便会在公司领导层提出。
(2)创新需要。如果行业内出现一种新的技术,其它组织或竞争对手借助它得到更大发展机会,组织自然会提出跟进策略。如精益六西格玛管理在国内企业推行便是如此,精益六西格玛作为一项管理创新技术,开始在一些企业领导者或有远见的企业推行,尔后行业内其它企业采取跟进。国内钢铁行业老大上海宝钢在2002年开始实施精益六西格玛管理,2005年武汉钢铁集团也跟着实施六西格玛,接着太钢、华菱管线于2006年也都先后实施精益六形格玛管理。
(3)组织没有发生危机,经营环境也没发生大原变化,但组织战略大调整,期望借助标杆分析达到战略目标。

张驰咨询sigma 六西格玛奠基人 六西格玛咨询机构
张驰咨询成立于2001年,专注提供六西格玛、DFSS、精益生产、TRIZ等公开课、企业内训、咨询(培训+项目辅导+项目评审+财务收益承诺)